mtp管理技能（实用19篇）

任何层次的管理都是一门艺术，而不是一门能把问题给出确切答案的科学。这是一门可以学会的艺术，无需天生具备某些特殊的才质或个性。事实上，对许多杰出的高层管理者的研究表明，无法找出一套成功的领导们都具备的相同特征。专家们得出结论，成功的领导者们都有自己独特的领导风格。

这些技能可以通过学习、练习、实践、观察及对自身和他人的了解来掌握。

1、技术技能

技术技能（technical skills）亦即实际操作技能，是指能够理解和有效监督具体任务执行所必需的实践和技术能力。基层管理者应拥有足够的技术性技能以保证工作有效运转，而其他管理者拥有充分的技术性技能以保证组织的竞争能力。相对于高层管理者，技术性技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更接近实际工作，他们必须经常说明乃至演示，以让下属明白该如何完成工作，他们同时要能判断什么时间做更为合适。基层管理者大约1/3的时间用于有关技术性技能的活动，比如电脑操作和信息管理技术等。

例如,一名饭店领班或主管所需要的实际操作技能就是完成下属员工干的工作所需的技能。他也许没有员工们熟练；也许不会做蛋奶酥；也许不会操作饭店里的电话系统，但是，领班或主管应该了解这些工作的内容并大体知道如何完成该项工作。这些知识对于挑选和培训员工、计划和安排本部门的工作及紧急情况下的应对都是必需的。尤为重要的是，领班或主管的实际操作技能可以提高在员工中的可信度。因为当他们知道领班或主管也能胜任他们所担负的工作时，他们容易接受你、尊敬你。

如果基层管理者做过普通员工，就可能已经掌握了所需的实际操作技能。许多基层管理者是在管-理-员工的过程中学会这些技能的。在一些大型企业中，一部分督导必须和员工接受同样的技能培训。

2、人际关系技能

人际关系技能（human relations skills）是指理解他人和有效合作的能力。这些技能对于领导职能的实现是很重要的，包括与员工交流、激励、领导、训练、授权、帮助员工以及与其他人打交道的技能。这些技能不仅对与个人相处很重要，对与群体共处乃至处理群体间关系都很重要。人际关系技能对于所有层次的管理者都是重要的，对于督导管理者尤其如此，因为他们有一半的时间在使用人际关系技能。

3、行政技能

行政技能（administrative skills）指的是使管理者在履行管理职能的过程中，能够更加有效地利用其他技能的能力。这些技能包括制定和遵守政策及程序的能力，以及井然有序地处理书面文件的能力。通过将协调、秩序和运动引入工作任务，行政性技能成为许多人“让事情发生”和“使事情结束”的能力的基础。这些技能类似于那些好学生们拥有的技能——组织有序，能够高效地完成工作。

4、概念技能

概念技能（conceptual skills）是指以逻辑来获取、分析和预测信息的能力。管理者需要了解所处的环境和环境对于组织的影响，换句话说，管理者应该“看到森林”。高层管理者尤其需要很强的概念性技能，因为变化对于他们比对于其他层次的管理者而言更重要。他们大约有1/3的时间是在使用概念性技能。

一、项目管理的能力层次

究竟项目经理应该具有什么样的综合知识和具备什么样的能力才算优秀？一个从事项目管理工作的人，如何评估自己的现有知识、能力和水平？如何才能发现并培养自己还不具备的知识和能力？要回答这些问题，就涉及到项目管理的`能力层次划分和项目经理的个人能力定位了。

根据笔者的体会，提出了一个根据项目经理的知识范围来划分项目管理能力层次的方法，从低到高依次可分为四个能力层次。

第四级能力层次

5-8个大项目实战磨练、对结果预见能力、综合技能 多项目管理能力 “no-surprise”出现 （科学、艺术）

第三级能力层次 

项目管理做人做事“潜规则” 成功思维模式、  沟通潜规则、控制潜规则 软技能（艺术性）

第二级能力层次

项目管理专业知识和crm、erp、电信、金融、“行业知识”融合 制造、物流… 综合硬技能（科学性）

第一级能力层次

项目管理“专业知识”项目管理专业工具、技术、方法 基本硬技能（科学性

项目管理的第一级能力层次就是达到项目管理的起码要求，我把它称为项目管理人员的“专业知识”，属于基本硬技能范畴，体现项目管理的科学性。一些项目经理虽然做了多年的实际项目管理工作，实际上却还没有真正全面地了解和掌握项目管理的全部知识领域，对项目管理的五大过程和九大知识领域还有不少欠缺。如果专业知识还有欠缺，做起项目管理来也就不大可能专业了，因为“专业知识”是成为优秀项目管理人员的基石！比如项目计划制定过程就涉及了wbs 、网络图分析、活动历时估算、关键路径计算、资源计划和平衡、进度优化等一系列项目管理专业的工具、技术和方法，如果没有这些项目管理“专业知识”，很难做出一个科学的项目管理计划来。

项目管理的第二级能力层次是将项目管理专业知识和“行业知识”很好地融合，属于综合硬技能范畴，体现项目管理更高级别的科学性。“行业知识”包括两个方面：项目涉及到的产品与服务知识和项目所处具体行业的相关知识。比如房地产crm 项目，项目涉及到的产品和服务行业知识领域是crm ，项目所处具体行业知识领域是房地产行业。各行业的项目管理虽有共性，但差别还是很大的，行业知识对做好项目管理非常重要！比如软件行业和系统集成行业的项目管理特点就很不一样，电信、金融、政府、生产制造、物流等不同行业做项目管理的要求的差别也很大，项目管理的专业知识和行业知识需要很好地融合，考虑因项目涉及的业务和客户所在行业不同，项目管理的方法和侧重点也不同。举例来说，电信行业项目一般规模较大、周期较长，就需要采用大型定制开发、长生命周期的项目管理模式；政府和企业项目一般周期都较短，如果是基于自己的产品实施的，则需要采用产品化快速实施的项目管理模式；像erp 和crm 等企业管理软件实施项目，由于涉及到客户的进销存、财务、市场营销和销售等业务流程和it 系统的结合，就需要采用咨询式的项目管理方法。由此可以看出，因为项目所在行业不同，项目管理就具有不同的特点和重点，项目管理专业知识和行业知识很好地融合，才有可能做把项目管理做的更好，绝不仅仅只是五大过程和九大知识领域。

项目管理的第三级能力层次就是能初步适应中国项目管理的现实环境，掌握中国项目管理现实复杂环境下做人做事的“潜规则”，能自如地应对各种复杂局面，属于软技能范畴，体现项目管理的艺术性。通过一定量的项目管理实战磨练，增强项目管理现实环境的适应力，做到对困难和问题提前预知，能平衡和满足中国项目非常复杂的干系人期望，并能在合理的成本范围内满足各个项目干系人说出来的需求、未说出来的需求、无意识的需求和秘密的需求，甚至会权衡后以可接受的代价来超过干系人的期望，让他/ 她们感动。第三个能力层次需要有第一个能力层次和第二个能力层次做基础，然后经过一定量的项目管理实战磨练，熟悉在中国现实复杂的项目管理环境里做人做事的很多潜规则，然后才有可能达到。

项目管理的第四级能力层次就是达到了第一、二、三级能力层次后，累计经过了5-8 个大项目（累计可能需要8-10 年）的实战磨练，才能轻松适应中国项目管理的现实环境，属于综合技能范畴，完美体现项目管理的科学性和艺术性的综合应用。通过大量项目管理实战磨练，养成正确的 项目管理成功思维模式，对事情结果有很强的预见能力，能让项目完全掌控在自己手中并能做到“no-surprise ”地收尾。达到这个能力层次，也就是具备了很强的多项目管理能力。

另外，项目管理处在不同阶段和层次，项目经理的人际和沟通能力要求也不一样，让干系人认可项目经理本人比什么都重要！当然，干系人认可项目经理的程度不同，其实也就反映出了项目经理目前所处的不同能力层次。

三、项目经理的修炼之路

其实，项目经理的成长之路就是在不断地提升自己的能力层次和磨练自己，只有能力达到了相应的项目管理层次并不断经过项目管理实战磨练，才有可能逐步迈向高境界的项目管理。

项目经理的成长之路，就是一段修炼之路。对于一些初级的项目管理者，他们稍微有些项目管理经验或刚拿到pmp 证书，他们掌握了项目管理的“专业知识”（如果没有项目管理专业知识，项目管理就不可能太专业），但还缺乏实际的项目管理经验，这种情况下虽处于第一级能力层次，但没有管理境界可言；随着他们自己亲自在不同行业实战，将项目管理专业知识应用到项目所在的行业，并将专业知识与行业知识融合，经过2-3 年的实际项目实战，初步学会所在行业的项目管理，达到第二级能力层次，具备了初级的项目管理境界，有了一些解决实际项目管理问题的方法和思路；然后他们再经历3-5 年的刻意磨练，熟知项目管理做人做事的一些“潜规则”，有较完整的中国化的项目管理实战知识体系和中国实际环境下的实战模型，也具备了较丰富的项目管理实际经验，达到第三级能力层次，具备了中级的项目管理境界；随着时间推移，再经过几年的磨练，逐渐形成正确的项目管理成功思维模式，在中国现实环境下做项目管理达到游刃有余，并能不断提高对事情结果的预见能力，能让项目真正完全掌控住并做到“no-surprise ”地收尾，才算达到了第四级能力层次，此时已经达到了高境界项目管理，同时也具备了多项目管理能力。

关于项目经理修炼之路中项目管理的能力层次和管理境界之间的相互关系。

通过上图描述，我们可以清晰地看到项目经理的职业生涯发展与个人修炼之路，需要认清高境界项目管理这个目标，明白自己目前所处的位置，发现自己知识、经验和水平的不足之处，不是只会一个项目接一个项目地重复做，而是围绕能力层次升级，通过一系列项目的刻意磨练和知识范围的扩充，使自己职业生涯目标明确、方向正确并不断迈向职业生涯的顶峰。

本文对项目管理的能力层次和管理境界做了一些讨论，其实就是想给项目管理人员指出一条职业发展路径。在这条路径上，对某一个层次的项目管理人员，可以定义一个业内要求的能力层次，是上图中的一个分支；项目经理个人认为的自己的能力层次是另一个分支；项目经理被别人认可的管理能力很可能不同于这两个分支，是第三个分支。这三个分支在实际中经常会有偏差，这就要求项目经理不仅真正达到业内要求的能力层次，还要让别人也将你认可到同样的层次，项目经理的职业生涯发展就是在不断适应环境的修炼之路上的每个阶段，都需要修炼到这三者的完全重合。只有这样，项目经理的职业生涯发展才会稳步发展!

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

同时，作为管理者，在具备以上管理能力的时候，也应该学会以下这些管理技能。

1、技术技能。技术技能是指对某一特殊活动――特别是包含方法、过程、程序或技术的活动的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能。人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能。思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能。设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。

管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的'次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

平时巡查车间时都会发现：有的车间工作气氛较好，工人各就各位，生产秩序有条不紊；而有的车间则散乱不堪，工人走来走去，生产过程处于一种无序状态。这两种不同的现象，其实反映了车间主管的现场管理能力。作为一个车间主管，如果不在生产现场管理这个环节上下功夫，要想搞好质量，提高效益,作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

1.5s ：当前许多企业正在推行iso9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5s”。开展“5s”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

2.六西格玛 ：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显着的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

3.量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

摘要：一名卓越的经理人必须具备一些基础的管理技能，离开这些管理技能，他们将很难应付团队管理中的一些突发事件；设定合理的目标；目标是团队的灵魂，没有目标，团队就没有方向，没有方向的团队从根本上失去了它存在的必要性；让员工自动自发的激励机制；激励的元素是平等、价值和成就感；所有的团队成员都将投入激-情；有效授权；授权的根本在于塑造一个自我管理的团队，当团队成员都能对自身进行有效管理时，团队自然获得高效；良性冲突对团队的融合与成长具有重要促进作用，关键是经理人化解冲突的能力；“小人”式员工，喜欢制造是非；问题员工存在于任何企业当中，当团队中出现问题员工时要首先检讨自己是否对员工的关注不够；招致团队失败与两种文化有关：一种是恐惧失败，一种是安于平庸。这两种垃圾文化全部存在于员工内心。一旦如此，团队不可能获得高绩效。

为此，我们提出“宽容失败、拒绝平庸”两个观点，用以打造高绩效团队文化。

这些管理技能包括以下七种：

一、           设定合理的目标：这是经理人需要具备的第一项技能。目标是团队的灵魂，没有目标，团队就没有方向，没有方向的团队从根本上失去了它存在的必要性。

设定目标时，要关注以下问题：

1、 团队目标必须与企业目标一致，不能悖离或偏离企业整体目标。否则你的团队将毫无效率，等于目标无效。因此，经理人要站在企业的角度思考问题，根据企业整体发展需求设定团队目标。

2、 目标必须具备一定的挑战性。没有哪一个员工愿意做丝毫不具挑战性的工作，对于渴望展现自我价值的员工来说犹为如此。这需要经理人对团队成员的能力与愿望了如指掌。在此基础上设定一个合理的目标。这是激活员工士气的最佳工具。

3、 目标必须客观现实。不能让过高的目标导致员工丧失信心，无法实现的目标只能挫伤员工的积极性。

4、 带领员工生活在目标之中。不要让你的员工忘记目标，很多人容易陷入某个具体细节之中，忽略整体目标。因此，经理人必须提示团队成员时刻牢记目标。

二、           强有力的管控措施：要想使目标如期达成，对执行目标过程的管控技能必不可少。不能发生偏离目标方向。比如：盲目追求销售额却忽略了利润。

目标的设定和执行是两回事，如何确保团队的执行效率又防止团队偏离方向呢？

唯一的工具就是：提升管控力。其根本在于目标，团队成员一切行动必须围绕目标的要求展开，一旦发生偏离，立刻修正。

目标管控是一个体系，包括目标设定、分解、跟踪、修正、评估、奖惩。经理人必须对团队每个成员进行密切的跟踪和关注，确保成员每个行动都在通往达成目标。

三、           有效化解团队冲突：团队成员的性格、经验、处理问题方式不同，成员之间有冲突是正常的，良性冲突对团队的融合与成长具有重要促进作用，可使团队变得更加协同和高效。关键是经理人化解冲突的能力。当然还有一些突发性事件比如自然灾害、产品危机、人员离职等。最常见的为团队内部冲突。

团队冲突发生之前是有警示的，很多经理人对此不屑一顾，或因为其它重要事务忽略了这些警示，最终导致冲突恶化。在处理冲突时，经理人要站在对方角度思考问题，无论冲突是如何发生的。经理人首先要做的就是关心员工的情感，了解员工真实的想法，否则势必失去更多优秀的员工。

四、           让员工自动自发的激励机制：所有的经理人都知道激-情的重要性。但从他们的教导中找到员工的激-情是不可能的。理论有时很完美，但却无济于事。

激励的元素是平等、价值和成就感。

离开平等，激-情永远不会出现在你的团队中；如果你能将员工的价值与一项伟大的事业联系在一起，所有的团队成员都将投入激-情；尽管成绩不大或很小，经理人都不应该忘记庆祝，这是传达成就感的最佳时机。不停地找理由庆祝，你会发现团队每个成员的激-情都会被彻底激发出来。

五、           有效授权：无论你愿意与否，你必须授权，否则，你将永远陷入紧急又重要的事务之中无法脱身。经理人不敢授权原因很多，最典型的便是：对员工不放心。可我们发现，问题关键不在于授权与否，而在于缺乏管理措施，经理人担心员工不能履行自身职责。完善的管控机制无法建立，一旦放权，很多任务无法按时完成。团队亦将失去控制。因此，经理人在授权上应该考虑的是如何进行有效授权。如果没有完善的管控机制，授权只会带来灾难。而授权的根本在于塑造一个自我管理的团队，当团队成员都能对自身进行有效管理时，团队自然获得高效。

六、           甄别与管理问题员工：问题员工存在于任何企业当中。如果经理人没能妥善管理好这部分员工，他们将成为团队的噩梦。

问题员工有两类：

1、 拥有独特技能，但时常挑战公司规章制度。针对这种员工，首先进行教导，如不能改变，则请他们走人。

2、 “小人”式员工，喜欢制造是非、离间团队，使团队中的协同精神消失殆尽。针对这种员工，则毫不犹豫地请他们走人。

事实上，对于问题员工的管理和其他员工的管理没有太多的差别，只是需要经理人付出更多的细心努力和关注。员工有时像孩子，当他缺乏关注时，就会想办法闯祸来吸引你的注意。作为经理人，当团队中出现问题员工时要首先检讨自己是否对员工的关注不够。

招致团队失败与两种文化有关：一种是恐惧失败，一种是安于平庸。这两种垃圾文化全部存在于员工内心。

经理人需要了解，员工恐惧失败是否自己有态度有关，如果你不能允许员工出现差错，一旦发现错误立即批评和惩罚，结果是员工们再也不给你惩罚他们犯错的机会：不敢接受新的工作和任务，也失去担当的勇气和信心。而安于平庸则更可怕，它使员工得过且过，丧失成长和进取之心。一旦如此，团队不可能获得高绩效。

为此，我们提出“宽容失败、拒绝平庸”两个观点，用以打造高绩效团队文化。

过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。（北京美丽红妆文化传播有限http:// ）公司的全球化程度和员工队伍的`多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。

面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。

技能1：转换文化编码

安德鲁-莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。

马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的ceo，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境 中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏-贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。

可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。

当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。

值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。

其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理 风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。

第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。

技能2：发挥网络人脉的影响力

随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。

达梅什。沙阿是网络营销公司hubspot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在linkedin网站管理的创业者群组有21.6万人，在stackoverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘活动中，他在twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。

如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。

要建立高效的在线人际网络 ，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。

达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是突出自己的专业特长。达梅什的焦点是技术与创业，这是他在各个网站上面的核心话题。你也应该有自己的焦点话题，销售、人力资源或非营利组织的管理都可以。以巴里。麦夸里为例。这位会计师在linkedin上创建了一个社区，希望了解如何在自己的专业领域发挥社交媒体的作用。现在，这个社区已有1，800人，他们给麦夸里提供了许多建议，而且有不少潜在客户通过他们找上门来。要展现自己的专业能力，你需要有雄厚的知识储备、与组织内外的专家建立联系并向他们学习，并且乐于向其他人提供相关信息并举荐贤能。

聚焦固然重要，但最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强你的影响力，因为这让你有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

善用网络 人际关系的人在工作当中碰到困难时，还将网友视为一个快速提供反馈，甚至提供解决方案的来源。一家信息技术公司的经理就曾利用内部社交网络技术，从各个渠道对打算聘请的一个承包人进行调查，结果发现他最近有几个项目草率了事，因而决定不聘请他。如果你拥有强大的人际网络，就会与各有所长的同事、供应商、客户和同行高管建立联系——这些专家随时能为你提供帮助。

一些组织将着手发掘拥有雄厚网络人脉，且善于借此发挥影响力的员工。这样的人才将会越来越受到重视。我们相信，这一天很快就将到来。

技能3：一心多用

与其抗拒分心，不如顺其自然，一心多用。

在开始管理者技能的话题之前，首先介绍一个现象——“电影院的效应”。

假如在一个坐位按传统方式安排的电影院里，大家都在看电影，在这个过程中有一个人要去洗手间，如果这个人是坐在靠边的位置上，他只要站起来悄悄离开就可以了，但如果这个人是坐在中间的位置上，他站起来往外走，则他旁边的人都要给他让路，整排的人都要站起来。我们可以看到，同样的一个人做同样的事，影响的人和引发的场面却是如此不同。这并不是因为他自身的影响力或素质发生了变化，只不过是因为他所处的位置不同。正是因为位置不同，所以他做同一件事所影响的范围和场面就发生了完全不同的变化。这个现象在我们的社会生活中昔遍存在。有些人能够把事情做得引入瞩目、风光无限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因为他所处的位置不一样。很多时候，人们会把一个人的表现归于他有特殊的能力、超常的素质，这就是位置特殊性造成的“能力光环”。清楚地认识了这个现象以后，我们每个人都应该树立自信心，要能够透视能力光环，破除迷信，坚信通过学习，特别是通过扎实的基础和比强者更强的知识学习及规范的专业知识学习，加上一定的磨炼，我们也能够担当起重任。

作为一名管理者，必备的技能到底包含什么？一般来讲管理人员的技能要求表现在以下三个方面：

技术技能

一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。

人际技能

人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。

协调同上级的关系

要协调好同上级的关系应注意以下两点

首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不‘抢镜头“等。

其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真-相，以免出现判断失误。

协调好同下属的关系

下级是领导者行使权力的主要对象。因此，公正、民-主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。为了实现这一要求，正职必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。

。平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级的和-谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。

。引力艺术。就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。简单说，领导者应具有一定的吸引力。上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才有威望。

。弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。这是领导者行使权力的一门重要艺术。

协调好与同级之间的关系

作为领导者，协调好与同级之间的关系是影响个人发展的重要方面，也是整个团队积极向上、健康发展的重要因素。要正确处理好与同级之间的感情，可以从以下两方面着手；首先，增进与同级的感情。感情是人际关系的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互为“心理防线”，这样自己在做工作的时候也顺当，而且心情愉快。

其次，竞争与合作共存。要处理好与同级领导之间的关系，需要领导者放开眼界，认清世界，不要做井底之蛙。要想到，同级与自身之间的竞争是磨砺自身的一个良好的环境，正确把握同级之间既竞争又合作的关系。

概念技能

概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。具体包括；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。

处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于量高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。

沟通能力

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

4．管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。

6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

协调能力

优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。

不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。

社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。

当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。

管理者应具备的六大能力2

由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。

规划与统整能力

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的.力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。

然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒(john g．miller)所著的《qbq——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。”

米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”

事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说 “他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。

对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!

决策与执行能力

在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。

至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。

管理者应具备的六大能力3

首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。

此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6w、3h、1r”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。

这十项原则即是：

1．what：何事?先传达清楚要交派属下做什么事。

2．when：何时?即限定事情要在什么期限内完成?

3．who：何人?意即针对何人发布，执行命令。

4．where：何地?该在何地实行计划?

5．why：为什么?即制定计划的理由、目的为何?

：何者?即制定策略的施行先后次序为何?

7．how：如何做?指实施的方法与手段。

8．how many：多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?

9．how much：多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?

10．result：意即管理者要设定应达成的预期目标。

以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。

培训能力

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：

1．以教育为主的指导培育法

这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。

管理者应具备的六大能力4

2．以见习为主的指导培育法

这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。

3．以体验为主的指导培育法

让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。

4．以动机为主的指导培育法

统驭能力

优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！

1．courtesy(礼仪、招呼)

2．contact(接触、交际)

人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。

3．conference(交谈、商谈)

4．confedence(相互信赖)

为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。

5．cooperation(协助)

一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。

如何成为一个能够分享企业经营理念，并带领下属实现企业远景目标的高绩效职业经理人？日前，英国剑桥国际培训导师、清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家章哲先生就职业经理必备的技能与工作技巧，为国内各大企业中高层人员作了精彩讲演。

ceo为什么会失败呢？20%是ceo自己错了，因为他的战略错了！80%还是ceo错了，因为他的执行层错了！abb公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应管理技能。

章哲先生认为，全球职业经理人，因行业、地区、规模的不同，对于素质的要求也不同。但是，有一个方面是共同的，那就是只要你是一名经理，无论是高层经理，还是中层经理都要接受十项管理技能训练。十项管理技能训练是：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励技能、绩效评估、领导力、教练技能、授权、团队发展。这十项管理技能就像电焊工、钳工的上岗训练一样，是全球每位经理人的管理上岗必修课。

管理技能训练一：角色认知

如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少见。

作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。章哲说，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。

管理技能训练二：时间管理

章哲认为，时间管理原则是80/20原则。有人发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%……，诸如此类，就构成80/20原则。

如何提高员工工作效率？章哲认为，有一个好方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划等。

管理技能训练三：有效沟通

有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职位越高这种能力越被看重。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。由此可见有效沟通对于职业经理人的重要性。

管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。

章哲认为，有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通对象是当事人。而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双赢”的结果。

管理技能训练四：目标管理

章哲认为，造成以上问题，主要由各公司之间的目标管理水平高低不同所致。要为公司设定一个好的目标，这里涉及到一个非常重要的“smart原则”。什么是smart原则？s是明确的、具体的；m是可衡量的；a是可接受的；r是现实可行的；t是有时间限定的。这五点少了一点都不是一个好的目标，不具有挑战性，也不能激发下属的主动性。

章哲认为，要设定一个目标，一般有七个步骤：正确理解公司目标、制订符合smart原则的目标、检查目标是否与上司目标一致、列出可能遇到的问题和障碍并事先寻求解决方法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形式确定完成日期等。

管理技能训练五：激励

事实并非如此。章哲说，激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理人都应及时、适时地对下属进行激励工作。

不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。当然对待不同的员工运用激励方式也应不一样。不过，有个原则要记住，人们只会去做受到奖励的事情，而不是去做你所希望的事情。

管理技能训练六：绩效评估

首先确定，一个正确的绩效考核考核者应该是他的上级，由上级来设定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方要进行事先沟通，共同确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析。

绩效评估是需要进行面试的，有很多公司不进行绩效面试或者出了问题才进行绩效面试，再不然就是让面试流于形式，这些都往往导致无法得到有效的评估，绩效评估也就难以得到员工的积极支持了。

正确的绩效面试应该分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。

管理技能训练七：领导

值得经理人注意的是，所谓的领导，并不是说你被任命或坐在某个位置上就可以随心所欲，背后不服你的人多得是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。

章哲认为，权力就是把自己的意愿强加给别人，让别人按其意愿做事。现在有很多领导喜欢运用自己的权力指使别人做事，虽然目的最终达成了，但是那些被指挥的人都是不情愿的。这是因为所有的人都不喜欢自己被别人运用权力呼来喝去。

一般说来，领导有四种不同的风格：支持型（低指挥、高支持）、教练型（高指挥、高支持）、授权型（低指挥、低支持）、指挥型（高指挥、低支持），你希望自己做哪一种呢？这就要看各个经理人各自的领导风格了。

管理技能训练八：教练

每一位领导者都应当是一名出色的“教练”，这是杰克。韦尔奇的心得。

章哲认为，作为一名合格的职业经理人，在教导好下属时，需要在工作上言传身教。引入“教练”这个概念，其目的就在于要求经理人要如运动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。

一名好的教练，要懂得运用c5教练法教导下属，即激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。

管理技能训练九：授权

做为一名企业经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，这时授权就产生了。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。

权力对于一名经理人来说，具有非同一般的重要性，必须小心运用。职业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。

管理技能训练十：团队发展

一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。

一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。章哲指出，这八种角色，每一个都很重要，相辅相承，互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺点相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最大的效益。

1.灵活贯通的关照 

2.坚定不移的执着 

3.必不可少的宽容 

4.合理适度的创新 

5.近乎偏执的仔细 

6.长期共同的学习 

7.融洽欢畅的沟通 

8.决不彰显的奉献 

9.大智若愚的智慧 

10. 勇敢沉着的果断 

中层管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。

企业培训需求可从三个角度进行分析。

第一，从任务角度分析培训需求

对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。

以dell对销售人员的培训为例。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。

第二，从绩效角度分析培训需求

所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:

（1） 开展绩效评估，发现绩效偏差;

（2） 进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;

员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。

任务分析法和绩效分析法适用于基层的新员工和现职员工。其优势在于:比较明确具体地找出培训需求;操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开，提高员工的参与性;可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。但这二种方法又局限于大中型企业操作性员工，因为它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。

第三，从前瞻性角度分析培训需求

随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。

前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的'话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她)可能会"跳槽"。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

上世纪八十年代至九十年代初，美国经济一度下滑。恰逢其时，物美价廉的日本产品大举入侵美国市场。一向为美国人引以骄傲的企业家精神和美国梦遭受到了重 创。这一次经济下滑和两大日资收购项目使得美国经济和企业界管理人士遭受到了空前的责难和压力，紧接着管理专家和教授也受到了普遍的质疑。

部分管理专家和学者分别对一些成功的机构及其管理人员做了关于“优秀高效管理人员特质”的深度研究。 研究对象覆盖了制造、金融、交通运输、卫生健康等诸多领域，职位涵盖了从集团ceo到一线主管的所有管理职位。研究对象是那些在本组织中被公认为高效优秀 的管理人员。其中研究对象最多的一次调研涉及了1854名管理人员；被研究机构最广泛的一次调研涉及了150家组织。调研面谈涉及的议题包括（但不仅限于 此）：

您是如何在您的组织中如此成功的？

谁在您的组织中失败了，原因是什么？谁成功了，原因又是什么？

如果推荐一位您的继任者，您要确信的是他必须拥有什么专项知识和技能？

如果您自己设计一项管理课程以使您更加成功，该课程必须包括什么？

评价一下您所知道的其他优秀经理，您认为是什么技能使得他们如此成功？

通过对全部调研答卷和面谈的归纳整理和定量分析，专家获得了优秀管理人员所涉及的大约60项管理技能或特质。经过进一步的数理相关性分析，得出其中位列榜首的九大管理技能，它们是：

1. 语言沟通（含倾听）

2. 时间和压力管理

3. 决策技能

4. 发现，界定和解决问题

5. 激励和影响力

6. 授权技能

7. 自我认知

8. 团队建设

9. 冲突管理

研究分析结论：

这组管理技能涵盖了表面上似乎对立的情形，例如它们既非都是温情愉悦，却也不都是强制霸气；既非完全强调人际和团队技巧，却也不完全强调个人英雄和“企业家特质”，而是包含了一个宽泛的技能范围。

其次，这九项关键技能之间存在着一定的关联性和某些重叠。高效经理在不同情形下常常灵活组合和综合应用一些相互关联、相互重叠的管理技能，而不仅仅是采用单一技能。例如，为了有效的激励属下，类似建设性沟通，影响力和授权委托等技能被同时采用。

最为研究人员所关注的，是这九项技能均属行为技能（注：behavioral skills，类似游泳，骑车），与个人性格、生活方式、文化背景及宗教信仰无关。高效管理人员虽因性格不同、生活方式不同、文化背景不同或宗教信仰不 同，导致在具体事项的处理方式上不尽相同，但对这九项管理技能的选择和应用的却具高度的共识。专家认为，由此而来的一个重要启示是，人人能够学会并应用这 九项核心管理技能。 这几项管理技能也可分为以下三类技能:

自我管理技能：

1. 自我认知（了解你自己）

2. 时间和压力管理

3. 发现，界定和解决问题

人际管理技能:

4. 建设性沟通

5. 权力和影响力

6. 激励

7. 冲突管理

团队管理技能:

8. 营造高效团队

9. 授权委托

·获得允许。需要领导者机智地说：“既然你对这项工作没有任何经验，那么如果……是否将对你有所帮助？”

提升组织的绩效水平

伟大的一线领导者不能再是过去那种命令-控制型的领导者。员工不再愿意为他们只懂得发号施令和进行年终评估的领导者工作。今天的员工需要领导者能辅导他们，积极聆听他们的需求，给予他们指导或支持，帮助他们实现工作目标。

做任何事情首先要知道怎样做，要进行谋划要有方向有目标，有了方向和目标才能达成目标，这就需要管理者有谋划的能力。有了好的目标后要让目标落地才能让目标真正的起到作用，如企业的销售目标为1个亿，管理者要想办法把这一个亿的目标落实在行动上才能达成目标，这就需要管理者有很强的执行能力。管理者要管理好一个企业，就把过程控制好，这就需要管理者有情绪控制的能力。管理者要天天都激-情四射，要用你的热情去点燃员工的热情，管理者要像太阳天天都给员工热量，不能像月亮，这就需要管理者有情绪控制的能力。管理好员工要做好两方面的工作，一是管-理-员工的行为，让员工有很强的执行力。二是要管理好员工的思想，让员工有很强的主动性自动自发的做好工作，这就需要管理者有很强的影响力。上面讲的是高效的管理者应具备的四大能力，这四大能力我们在下面进行逐一的讲述。

谋划能力

西游记里面，很多人都说唐僧既不能降魔也不能伏魔，在去西天的路上好像没有起到作用，但如果没有唐僧是取不到真经的。因为唐僧的目标非常明确，就是取经，方向也非常的明确，就是向西。

案例：余主管是一个表现非常优秀的管理者，对工作任劳任怨，对工作也非常认真负责。这就使部门的业绩非常的出色。但她在刚开始的时候也经常会感觉到迷茫，不知道一天到晚是为了什么而工作，工作的积极性也有所降低。由于她的影响，员工的积极性也有所下降。

后来余主管想出一个办法，就是她除了设定每个月的目标以外，还设定了长远的目标，并且制定了详细的计划方法和步骤，以及完成目标大家得到的好处。并进行一对一的沟通，让大家认同她的想法，最后达成共识，这样就迅速的提升了大家的执行力和积极性，并且每达到一个目标大家都进行庆祝和相互的鼓励，最后达成了三年的目标。

余主管刚开始的情况是很多管理者都会存在的问题，没有方向和目标。没有方向和目标就会迷茫。要想保持长时间的积极主动就必须有方向和目标，管理者就必须给企业制定方向和目标，例如三年做到该区域的第一名，成为最优秀的企业等等。要制定正确的目标与方向就需要管理者有谋划的能力，谋划就是制定目标、找到方向、确定方法与步骤。确定步骤的时候要设立关键里程碑，如定一个三年的计划可以分5个里程碑，取得一个个胜利最终达到目标，就像走路一样要知道走了多少，还有多少没有走这样心里才不会迷茫。

有了目标和方向就要对目标和方向进行描述，要描述出达到目标的感觉和大家能得到的好处，这就是愿景。要通过管理者的影响力让大家也认为目标是可以完成的，就像案例里边的余主管一样，要进行大量的沟通和实际的证明得到所有员工的认同，然后带领大家一起去完成目标。通过这种方式余主管也取得了很大的成功。

实战指南：

班博老师认为作为一名高效的管理者，要有长远的眼光，要有谋划能力，找到目标和方向带领员工一起前行。

执行能力

做任何事情要想取得成功都要经过二次创造。第一次创造是就是谋划，就是要找到方向，制定出目标。有了方向和目标人才不会迷茫，如果进行了周密的谋划，但没有行动，这种谋划只是一种空想，要取得成功就要进行第二次创造，就是执行力的创造，让谋划落地。

管理者要有很强的执行力能力才能真正的经营好一个企业。这就要求管理者首先自己要自律，自律就是控制好自己行为，要做好自己该做的事情，很多事情还要对自己严格的要求，通过自己的表现来影响员工。其次要让员工自律，就是通过管理与领导，让员工也能很好的自律。

案例：麦当劳的洗手间

去过麦当劳洗手间的人都对麦当劳的洗手间有深刻的印象，但很多其它的餐厅卫生间就没那么干净了。虽然打扫卫生是一个简单的工作，如果能每天都保持干净，那就需要管理者和员工有很强的执行能力，员工的执行能力是把事情做好，管理者的执行能力是通过沟通检查,让员工把事情做好，一般在麦当劳的卫生间的门后有一张表格，上面列着打扫人、检查人、检查时间等，如果卫生不达标首先惩罚的是检查人，像这样的表格在每个岗位上都有，做这样的表格并不难，最难最关键的是如何真正的执行下去，尤其是管理者的不断的检查，出现问题要不折不扣的执行。这就需要管理者有很强的执行能力。

让员工真正的执行还要改变员工的思维模式，对于卫生的重要性麦当劳的管理者是这样培训的：清洁可以不断的吸引顾客来到麦当劳的店里，还可以通过整个企业的清洁让顾客感觉到麦当劳的食品也是干净卫生的。所以餐厅必须保持一尘不染，每个角落都要如此。这也是整个餐厅良好运营的基础。从事清洁工作是麦当劳最伟大的职业。

实战指南：

班博老师认为：要想做好一个企业，对每个细节都要不折不扣的执行，而管理者作为执行者与监督者，就需要更强的执行力。要有很强的执行就必须抓住两点，第一点是不折不扣，我们有很多管理者在执行的时候打折扣，本来可以完成的很好到最后只能完成的差不多。对员工执行不到位的进行处罚和管理的时候也打折扣，也就降低了员工的执行能力;第二点就是坚持，往往在开始执行的时候力度很大，随着时间的推移，执行的力度越来越小。所以管理者要一如既往的去坚持使每一个细节在每时每刻都执行到位。

情绪控制能力

企业要获得良好的效益就要以客户为主，要服务好每一位客户。而人的情绪每天都会有波动，有的时候情绪会好些，有的适合情绪会差些，但客户不管你的情绪好与坏，他们要求的就是优质的服务，这就需要员工控制好自己的情绪，作为一名管理者就更需要有很强的情绪控制能力。

情绪的控制能力也叫情商，因为作为一名管理只有情绪稳定，才能在有效沟通、人际关系、领导方面取得成功，这些是作为一名优秀的管理者所必备的技能。美国心理学家丹尼尔·戈而曼(daniel goleman)这样说：

就各种岗位和各个领域中的星级业绩来说，与纯粹的能力与技能相比，情绪的控制能力的重要性是前者的两倍，在高级和领导岗位上取得成功，情绪的控制能力几乎是决定性的，数据资料表明，发现具有这种能力的员工或管理者可以使绩效有很大的提高，如会计，情绪控制能力很强的人员的绩效，是普通人的三倍，对于管理者来说情绪管理能力很高的人的绩效将会提高到12倍。

作为一名高效管理者要不断的提升自己情绪控制的能力，使自己每天都能保持乐观的心态。要热爱生活和工作，甚至热爱世上的所有一切，不管是好的还是坏的、是善的或是恶的、是美的或是丑的。只有这样才会有热情有激-情，只有激-情和热情的管理者才能去带动影响员工和自己一起把工作做好。

案例:热情与激-情

有一个小男孩有一个梦想，就是长大了要做一名优秀的总经理，就像松下、杰克·唯尔奇一样,能够非常出色的管理一家跨国公司，但是这些东西在课本中很难学到，突然有一天他想到了一个很好的办法，首先他选出50个世界上有名的总经理，然后给他们每人都写一封信，信的大体内容是向每个总经理讨教如何做好总经理的方法。信发出去后一个月后，有四十个总经理回了信，然后他对他们的方法进行了总结，总结出两句话，“用激-情去带动，用热情去感染。”

实战指南：

班博老师认为：在希腊哲学里有这样一种说法：“了解你自己，控制你自己，献出出你自己”我们把它引申一下，“了解自己的情绪，控制自己的情绪，去影响员工的情绪。”

坚定的信念

有了目标、方向和执行力和情绪的控制能力，还要有坚定的信念，要想完成目标就要牺牲眼前的利益来服从于目标，像唐僧为了达到西天取经的目标在途中也牺牲了自己很多的利益，如在女儿国就失去了美女和官位的利益。因为要达到目标就牺牲眼前的利益，就要放权好的以换取更好的。作为一名管理者也是同样的道理，为了达到到目标也要放弃很多利益，如员工不努力工作和企业的目标背道而驰，你就和他们沟通甚至为了处罚而失去与员工良好的关系甚至造成能力强的员工离职，这些是一名管理者不愿意看到的，但是为了达到目标管理者一定要做到。所以管理者要想达到目标就要有坚定的信念。

要有坚定的信念首先要解决的是：什么是该听的什么是不该听的，不管是目标或规章制度只要进入执行阶段都会出现很多消极的声音，这个时候就不让这些声音来影响你的决定。还有在执行的时候也会遇到很多困难，这个时候也不能让这些你心中消极声音来影响你的决定。

案例：一群青蛙正在进行一场比赛，看谁最先到达一座高塔的顶端。比赛开始了，周围观战的青蛙就开始讨论了：“这么高的塔他们肯定没发到达目的地。”一些青蛙听到此言，开始泄气了。有一半就退了下来，其它的青蛙又继续爬，在爬的有一只青蛙向下一看非常恐惧的说：“太高了掉下去会摔死的。”又有一半退下来，在很多青蛙中只有一只青蛙一如既往地继续向塔顶奋力爬去，也没有和其它青蛙进行交流，在爬的过程中青蛙越来越少，最后只有那只没有和其它青蛙交流的青蛙达到了终点。其它的青蛙都对这只青蛙非常的崇拜，就问他没什么能坚持到最后，此刻他们发现这是一只聋青蛙。

有坚定的信念是坚持做自己该做的事情，对自己的目标决定要做到决不放弃，只有这样才能达成目标才能成功。英国的前首相丘吉尔在牛津大学举办了一个主题为“成功秘诀”的讲座，演讲的那一天，会场里很多多听众都是站着的，各大媒体都到可谓是人山人海，邱吉尔用手势止住人们的掌声说：“我的秘诀有三个：第一是，决不放弃;第二个是，决不，决不放弃;第三是决不，决不，决不放弃!我的演讲结束了。”说完了就走下了讲台。会场没有任何声音，一分钟后会场才想起雷鸣般的掌声。

过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。公司的全球化程度和员工队伍的多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。

面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。

技能1：转换文化编码

安德鲁-莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。

马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的ceo，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏-贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。

可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场 人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。

当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。

值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。

其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。

第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。

技能2：发挥网络人脉的影响力

随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。

达梅什。沙阿是网络营销 公司hubspot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在linkedin网站管理的创业者群组有21.6万人，在stackoverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘 活动中，他在twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。

如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。

要建立高效的在线人际网络，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。

达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是突出自己的专业特长。达梅什的焦点是技术与创业，这是他在各个网站上面的核心话题。你也应该有自己的焦点话题，销售 、人力资源或非营利组织的管理都可以。以巴里。麦夸里为例。这位会计师在linkedin上创建了一个社区，希望了解如何在自己的专业领域发挥社交媒体的作用。现在，这个社区已有1，800人，他们给麦夸里提供了许多建议，而且有不少潜在客户通过他们找上门来。要展现自己的专业能力，你需要有雄厚的知识储备、与组织内外的专家建立联系并向他们学习，并且乐于向其他人提供相关信息并举荐贤能。

聚焦固然重要，但最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强你的影响力，因为这让你有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

善用网络人际关系的人在工作当中碰到困难时，还将网友视为一个快速提供反馈，甚至提供解决方案的来源。一家信息技术公司的经理就曾利用内部社交网络技术，从各个渠道 对打算聘请的一个承包人进行调查，结果发现他最近有几个项目草率了事，因而决定不聘请他。如果你拥有强大的人际网络，就会与各有所长的'同事、供应商、客户和同行高管建立联系——这些专家随时能为你提供帮助。

一些组织将着手发掘拥有雄厚网络人脉，且善于借此发挥影响力的员工。这样的人才将会越来越受到重视。我们相信，这一天很快就将到来。

技能3：一心多用

与其抗拒分心，不如顺其自然，一心多用。

当代人对种种让人分心的事物可谓司空见惯。过去10年间，全世界每天的电子邮件总数从120亿个增加到2，470亿个，短信总数从40万条增加到45亿条，人均每周上网时间从2.7个小时增加到18个小时。我们可能仍然坐在旨在与外界隔离的办公室或格子间里，工作的中心却是一台电脑——同事、客户、家庭、社区、娱乐和爱好，我们都借助电脑联系和安排；应该做什么，不应该做什么，也通过电脑获知。

格洛丽亚。马克是加州大学欧文校区的一位教授。她发现，现代人平均每三分钟要换一次工作任务。注意力一旦被打断，平均需要25分钟才能回归原来的任务。有人提出，我们应该设法消除那些让人分心的事情，但我认为如今的管理者有能力处理好这些干扰，甚至从中受益。

格洛丽亚的研究还表明，这种转换有44%是由“内在”因素导致的——这说明人的思想本身就有如天马行空。我们不能把分心归咎于技术，因为人的大脑天生就具备多任务处理能力。不妨把眼睛闭上五分钟，去体会一下自己的思绪是如何纷飞、跳跃、流淌和折返的。在20世纪，无论是工厂工人，还是办公室职员，要想取得成功，就必须聚精会神地处理各种系统性任务，直到这些任务完成。但是，这种工作方式并不符合人类的本性。到了21世纪，人们通过电脑相连，这也许带来了发扬人类本性的机会。

我们为何要将“一心一意”奉为理想的工作状态，并且费尽心机坚持这一标准？我们为何不像未来学家阿尔文。托夫勒所说的那样，“忘却”这项技能，让大脑顺其自然地工作？苹果公司前高管琳达。斯通创造了“持续分心”这个词，用于描述人们不断扫视周遭，从不全神贯注完成一个任务的习惯。

这种控制信息数据流的做法，有时的确可以帮助一些人感觉自己更专注、更高效，但这种感觉可能并不符合实情。墨尔本大学对300名工作者开展的一项研究表明，尽管这些人认为在工作时使用互联网处理私事有损自己的工作成效，实际上他们的工作效率提升了9%.管理者也许要学会接纳这种积极的分心，因为它可以缓解压力、激发创造力。

提升工作效率的另一种策略是主动分心，并控制有度，就像上文中ibm公司的员工召开电话会议时那样。ibm公司在线学习战略领导人查尔斯。汉密尔顿解释说，在虚拟会议系统当中互发短信（他们称之为“对聊”）已成惯例，这提高了管理者的参与度；鼓励以多种方式同时交流，有助于驾驭大家纷飞的思绪，并让与会者的发言机会更加均等（人们可以在不打断会议的情况下做出回应），从而确保整个会议顺畅和高效。这样，关注点会“分布”得更均衡，转换得更平顺，而不是由一两个健谈的人主导，让其他人纷纷走神，游离在外。

未来，“持续分心”在人们眼里或许不再是一个需要解决的问题，而是一项关键的新技能。我们可能不会称之为“多任务处理”，而是“多灵感激发”。

一个成功的人士不需要具备很多的能力，只有有很强的管理能力，就可以带领更多的有能力的精英为自己办事，因此，想要成为一个成功人士，就要不断的提高自己的管理能力。

以下是高管以及企业领导人寻找新人时所考量的技能以及品质。如果你可以具备这些技能并很好的展示它们，从而让这些企业领导人或高管信任你，给你一个机会，那么你就很可能就会成为管理人才。

看到大局。

当我与那些懂得市场、了解如何运营公司，熟悉如何建立业务的创业者聊天时，我会认为这家伙是很有潜力的。相反，如果这个人既不了解市场，也不懂得如何操作业务，所知道的只是局限于你所感兴趣的很狭隘的领域，那么你可能只适合在职场上班打工了。

对成功的渴望。

想象一下，如果在你的过往经历中完成了某些事情，这样当你回顾时可以说，我做了那件事情，我参与完成了那个项目，企业的管理者或者人事招聘时会注意到这点。他们也一直在寻找这样的新人。所以，努力去实现这样的成绩，而对成功的渴望也是一个很好的开头。

勇气。

我们中很少有人会在年轻时拥有十足的自信，这并不奇怪，因为我们没有足够的经历，没有经历过成功，也没有失败过，所以并不能磨练出十足的自信。但是如果你有勇气至少是做你所喜欢做的事情，那么也会让许多人钦佩你、信任你并给你一个机会。

专业技能。

无论你做什么，如果人们不认可你是一个专业人士，那么你就放弃它吧。在现今这个时代，企业管理者只希望聘请那些专精人才。最好的工程师往往会带领团队。最聪明的金融头脑往往成为最终的掌权者。就是这样。

优先处理以及权衡利弊。

你所面对的现实并不像你学校教你的那样。没有任何一件事是黑白分明或固定不变的。所以你需要这些管理能力来针对具体情况来优先考虑并权衡利弊。自制或外购的决策。零基预算。知道什么事关键的而什么是可以否决的。所有的高管面试都会围绕这些问题。

一种激励别人的能力。

许多人就是拥有这种能力激励人们团结一致完成某一目标。他们可以以他们的方式与这些人们彼此交流达到共鸣，激励他们，调动他们的情绪。他们可以让别人对他们百依百顺，当然也可能不全是这样，但是你已经掌握这种技巧。他们有这样的领导气质。我们通常会认为他们是天生的领导者，实际上，他们只是在不断的实践过程中摸索出来的。

决策能力。

如果你向10个人询问什么是决策能力，就会有10种不同的答案。这样，你可能就会模糊决策能力与领导力这两个概念。决策能力不仅仅是指自己做决定，更指需要作出正确的决定。这归结为探讨、倾听、推理以及知道什么时候该相信你的直觉。毫无疑问，培养极好的决策能力是管理能力中最重要的一项。

适应能力。

我们生活在一个快节奏的世界里。管理者需要灵活应变，需要拥有应对变化、调整战略的能力。如果你不能很快适应并作出调整，就意味着淘汰。你将难以面对来自市场那些不仅仅是坚持活下来更是出类拔萃的竞争对手抛来的前进障碍。而你也将不能很好的处理你与同行以及高管的关系。

进取心。

在十几岁时我就成为一名主管，20多岁时成为一名经理人，30多岁时成为一家中型上市公司的高管。这些都是怎么发生的？我觉得这归根于我的进取心。我主动寻求那些最艰难并最具价值的任务来挑战自己，通过这些棘手的任务来激发自己、锻炼自己。所有资深的管理者都喜欢这样自我挑战。

自上而下的管理方式。

命令、控制这样强势的管理风格如今已不再适用。无论如何，设定目标，以最佳的方式实现目标，让每个人都为此目标而努力奋斗。我称这种管理为自上而下的管理。当你还年轻，我们希望看到你竭尽全力而有所建树。这样在以后的时间里你将会有更多的时间去涉猎其他领域。

以上是成为一个优秀的管理者必备的十大技能，赶快的学起来吧！不管是创业需要，还是工作中，都是有大大的帮助，人要不断的学习，不断的充实自己。

沟通在企业中无处不在，无论是与上司、下属、同事、客户还是供应商打交道，都离不开沟通。中层领导每天70%以上的时间都在进行沟通，可以说领导者在很大程度上是一个沟通者。提升沟通技巧，要掌握四个方面的技术：陈述技巧，即如何有效地表达自己的观点;发问技巧，即过去的领导者懂得如何去说，未来的领导者要懂得如何去问;聆听技巧，即会听的人才能收集到更多有效的信息;反馈技巧，即如何给予员工正面和修正性的反馈。

忙忙碌碌的领导者能否忙得其所，就要看自身的时间管理技能了。高效的领导者懂得:按照20/80原则将自己的主要精力集中在那些大事要事上;充分运用时间管理的工具，如待办单、工作计划表;摒弃各种浪费时间的坏习惯，如拖延、不守时、无计划等。

领导的本质就是通过他人来完成工作，也就是要通过有步骤地授权来完成工作任务，一个领导者如果没有学会授权，那就等于没有在进行管理。授权是所有成功领导者身上所具有的一种共同的职业习惯。

目标绝不等于指标，它包括销售目标、利润目标、质量目标、人员发展目标、顾客满意目标、制度建设目标、文化建设目标等。目标管理是一个系统工程，从企业远景到年度规划，然后分解为季度目标、月度目标，再到目标的执行、追踪和检讨。整个目标管理涉及多项技能，如目标的制订与分解，行动计划的细化、目标追踪、目标修正和目标考核等。今天目标管理已经成为一项全球性的管理技术，是职业经理人不可不学的管理技能之一。

绩效评估是对员工的行为表现及绩效进行阶段性的测量、分析和评价，它是人员管理的基本手段和工具，也是人力资源管理的一个难点，难就难在很多企业的`领导者仍然把评估看做是人力资源部门的事情，而忽略了自身对于绩效评估技能的掌握。

中层领导者平均有40%的工作时间用于会议，几乎每个人都有过开会的经验，但如何让会议从“会而不议，议而不决，决而不行，行而未果”转变为富有成效的工作，却不是每个领导者都擅长的。主持会议要遵循什么样的步骤?如何开始?如何扩展和回收议题?怎样总结和结束会议?会议中需要哪些角色?如何控制会场秩序?解决这些问题才能使会议富有成效。

市场惟一不变的法则就是天天在变，面对复杂多变的经营环境，企业领导者必须能够审时度势，保持不断变革的弹性和张力。然而变革是一项复杂的技术，成功的变革有赖于谨慎地操作每一个步骤，包括收集正确且足够的资讯，确定变革的性质，选择适当的变革实施者，分析变革的阻力和助力，做好变革实验，进而进行变革的推广等等。

今天，有关团队的要领和实践已经深入人心，团队已经成为每一个组织不可或缺的一个细胞。团队为什么如此盛行?如何组建一支胜利之师?怎样引导和带领不同阶段的团队?运用何种策略来化解团队内部的各种冲突?如何培育团队精神?怎样提升团队的绩效?只有拥有多项技能的领导者才有可能成功地打造一支高绩效团队。